MUTLU VE KURUMA BAĞLI ÇALIŞAN YARATMAK KİMİN GÖREVİ?

MUTLU VE KURUMA BAĞLI ÇALIŞAN YARATMAK KİMİN GÖREVİ?
“Yönetici”den, “Koçluk Becerilerine Sahip Lider”e doğru…

Gelişen ve değişen dünyamızda günümüzün en popüler kavramlarından birisi hiç kuşkusuz “Çalışan Bağlılığı”dır. İş fırsatlarının sayısal olarak artması ve çeşitlenmesi ile birlikte yeni nesil düşünce sistemindeki “özgürlük” değerinin eskiye oranla çok daha fazla önemsenmesi, kurumlardaki çalışan devir hızını ve çalışan bağlılığını da doğal olarak olumsuz etkilemektedir. Bölgesel veya global rekabette yaşamlarını sürdürebilmek için kurumlar “insan kaynağı” için cazip olabilmek ve mevcut yeteneklerini ellerinde tutabilmek amacıyla finansal ve sistemsel büyük çaba harcıyorlar. 

Çalışan Bağlılığı, temelinde bir “sonuç”tur ve bu sonuç; kurum içinde uygulanmakta olan ücret yönetimi, kariyer olanakları, çalışma ortamı ve liderlerin yaklaşım tarzı gibi “süreç”lerin karşılığı olarak ortaya çıkmaktadır. Çalışanların yeteneklerini sonuna kadar kullanabilmesi, kendilerine değer verildiğini hissetmeleri, yaptıkları işin ödüllendirilmesi ve işi iyi yapabilmek için gerekli araç-gereçlerin temin edilmesi gibi unsurların birleşmesiyle sağlanan duygusal bir bağ olarak tanımlanabilir. Öte yandan “bağlılık” denildiğinde, yalnızca çalışanın kurumda kalması boyutunu değil, kaldığı süre içerisinde katkı yapmaya istekli ve motive olmasını da anlıyoruz.

Mutlu ve bağlılığı yüksek çalışanları bir anlamda kurumun gönüllü elçileri olarak tanımlayabiliriz. Yaratıcı fikir paylaşımında bulunurlar, aktif katılım sağlarlar, kurumun bugünü ve geleceği hakkında iyimserlerdirler ve problemler karşısında alternatif çözüm önerileri üzerinde çalışırlar. Kurumda daha uzun süreli kalırlar, zorluklar karşısında özgüvenlerini ve motivasyonlarını yüksek tutmaya çalışırlar. Hatta, kurumdan ayrılmış olsalar bile, ayrılmış oldukları kurumdan övgü ve şükran duygularıyla bahsederler.

Araştırmalar çalışan mutluluğu ve bağlılığının önemini açıkça ortaya koymaktadır. Bunun farkında olan kurumlar da, başarılı, sağlıklı ve sürdürülebilir bir sistem oluşturmak amacıyla, çalışan bağlılığını iyileştirme stratejilerini kurumsal hedeflerinden biri haline getiriyorlar ve ölçümlüyorlar.

2015 yılında yapılan ve dünya genelini kapsayan “PwC Çalışan Bağlılığı Araştırması”nda (*) sonuçlar şu şekilde ifade edilmekte; “Bağlılığı yüksek çalışanların iş performanslarının daha yüksek, devamsızlık oranları ve işten ayrılma eğilimlerinin daha düşük olduğu gözlemleniyor. Bağlılığın en önemli etmenleri olarak başlıca; kurumun liderlik vizyonu, kurum içi saygı ve adalet anlayışı ve kişisel gelişime verilen önemden bahsetmek mümkün. Vizyonla bağlantılı olarak; kişiler, kurumlarının ulaşacağı başarı sonucunu aynı zamanda kendileri için iş güvencesi olarak görüyor ve bu da kuruma olan inanç ile bağlılık seviyeleri arasındaki ilişkinin gücünü açıklar nitelikte.”

Benzer şekilde gerçekleştirilen farklı araştırmalarda; çalışan bağlılığının yüksek olduğu ortamlarda; yaptığı şeyin çalışan için anlamlı ve ilginç olması, yöneticilerinin onları anlaması ve onların ihtiyaçlarına karşılık verebilmek için gerekli çabayı göstermesi gibi kavramların öncelikli olduğu ortaya çıkıyor. Diğer bir deyişle; eğer yaptığı iş çalışana bir şey ifade ediyorsa, doğru ve etkili geri bildirim alıyorsa, gelişim imkanı görüyorsa ve iyi bir lider tarafından yönetiliyorsa kuruma bağlılık gösterir. Maddi şartlar ve paket önemli bir faktör olsa bile, tek başına yeterli bir sebep değildir.

Bu noktada vurgulamakta fayda gördüğüm bir diğer nokta ise; çalışan mutluluğu ve bağlılığını arttırmaya yönelik stratejileri oluşturup uygularken, “genelleştirme”nin, yani tüm çalışanları aynı kefeye koymanın hata olacağıdır. Çünkü; beyaz yaka veya mavi yaka, x veya y kuşağı, yeni veya eski girişli, merkez veya saha çalışanlarının beklentilerinin farklı olacağı gibi, her bir bireyin “öz değer”inin de farklı kombinasyonlardan oluşacağı ve yaşamını farklı kriterler ile anlamlandıracağı gerçeğinden hareketle, genel stratejilerin yanı sıra, her bir çalışan için de özel yaklaşım gerekecektir. Dolayısıyla, çalışan bağlılığına odaklanan kurumlar için en doğru yaklaşım; öncelikli olarak çalışanlarının beklentilerini anlamaları ve bu doğrultuda harekete geçmeleridir. 

Çalışan bağlılığını sağlamak kimin görevi?

Bu süreç, temelde CEO veya Genel Müdürün, tüm üst yönetim üyeleriyle birlikte, kurumda nasıl bir “ortam yaratacaklar”ının ortak kararı ve bağlı olarak da uygulamaları ile başlıyor ve sonrasında ara kademe liderleri ile birlikte tüm sisteme yayılır. Burada, tabii ki bir şekilde çalışan bağlılığı ölçümleri, stratejileri, hedefleri vb. teknik detaylara ihtiyaç duyulacaktır, ancak bunlarla birlikte ve hatta çok daha önemli olarak, “liderlerin davranışsal yaklaşımları” ön plana çıkacak, çalışan bağlılığı sonuçlarına doğrudan etki yapacaktır. 

Bir uluslararası bankanın üst düzey yöneticisi, bir koçluk görüşmemize şu konuyu getirdi: “Dün genel müdürümüz kendisine direkt bağlı ekibi acil bir toplantıya çağırdı ve çok kızgın bir ifade ile çalışan bağlılığı skorlarının geçen seneye oranla düştüğünü belirterek, anketi dolduran negatif düşünceli kişiler kimler ise onların acilen tespit edilmesini istedi.”  Böylesi bir ortamda çalışan bağlılığı stratejileri ve hedefleri ne ölçüde başarıya ulaşabilir ki? Emekler ve bütçeler büyük olasılıkla heba olacaktır ki, çözüm için başlangıç liderin bizzat kendisinden olmalıdır.

Nasıl bir liderlik tarzı çalışan bağlılığını sürdürülebilir kılar?

Sorumlu olduğu sistemi harekete geçiren ve sistemin üyelerinin tutkularını ateşleyebilen liderler süreci sürdürebilir kılarlar. Neden bu kadar etkili olduklarına baktığımızda ise vizyonlarının, güçlü stratejilerinin ve yaratıcı fikirlerinin yanı sıra, ve hatta daha da önemlisi, güçlü duygulara sahip olarak ve birlikte çalıştığı kişilerin duygularını da olumlu etkileyecek bir tarzı ortaya koyduklarını görürüz. Ancak bu şekilde, duyguların olumlu bir şekilde yönlendirebildiği oranda, sistemin gerçek potansiyeli ortaya çıkabilir ve sistem maksimum performansa ulaşabilir Çünkü duygu ve düşüncenin birlikte ve bir bütün olarak geliştiği noktada kişiler “gerçekten” harekete geçme isteği duyar ve motive olur, böylece süreklilik doğal olarak gerçekleşmiş olur.

Lider, değişen ve gelişen koşulları, sistemi etkileyen dinamiklerini gözlemleyebilmek amacıyla sadece bugünü değil, geleceği de iyi sezmeli ve mümkün olduğunca doğru tahmin edebilmeli ve gördüğü olası durumları ve karmaşıklığı çok iyi analiz edip, çok iyi bir gelişim planlayıcısı ve değişim yöneticisi olmalıdır. Günlük başarılara veya başarısızlıklara değil, bütünü görüp geleceğe odaklanmak gerekir.

“Yönetici”den, “Koçluk Becerilerine Sahip Lider”e doğru…

Global düşünen, vizyoner ve “koçluk becerileri gelişmiş” liderlere baktığımızda, öncelikle kendi gelişimleri için zaman ve enerji harcadıklarını, kendilerine odaklandıklarını görüyoruz. Kendi kaynaklarının neler olduğunu, bunları nasıl kullanabileceklerini ve başka nelere ihtiyaç duyduklarını keşfederler ve bunları geliştirmek için çaba harcarlar. Başarı daha çok çalışmayı da beraberinde getirir ama aynı zamanda kendisine ait bir hayatın olması için iş ve özel yaşamlarına dengeli zaman ayırırlar ve sistemin bütün üyelerinin de bu dengeye ulaşabilmesi için uğraş verirler. 

Bir taraftan kendi kişisel gelişimlerine önem verirken, aynı zamanda ekibindeki tüm üyelerin de gelişimlerine odaklanırlar. Onlara ne yapmaları gerektiğini söylemek yerine, ne yaparlarsa hedeflerine ulaşabilecekleri konusunda güçlü soru sorarlar. Ekip üyelerini salt dinlemekle kalmayıp, derinlemesine anlamaya ve aslında gerçekte ne söylemek istediklerini keşfetmeye çalışırlar.  Global, vizyoner ve koçluk yaklaşımı tarzı sergileyen liderlerin sisteminde fikirler paylaşılır, birbirlerinden öğrenme gerçekleşir, kararlar ortak veya işbirliği içinde alınır, hedeflere ulaşma oranı yüksek olur, takım ruhu ve başarıdan söz edilir. 

Bilgi, öğrenme ve yeniliğe açık olmanın, insan merkezli çalışma anlayışının sürdürülebilir başarı elde etmek açısından çok önemli olduğunun bilinciyle, odağına “insan”ı alarak... ve daima “insan kalarak” liderlik yaparlar.
Bu nedenledir ki; sadece bu gerçeği anlayan “koçluk becerilerine sahip liderler” ve etki ettikleri sistemler ayakta kalacak, sürdürülebilir büyümeyi başarabilenler daha parlak bir gelecek yaratabileceklerdir.

Naci Demiral
Executive Leadership Coach & Trainer
www.thecoachingcompany.com.tr

(*) https://www.pwc.com.tr/tr/hizmetlerimiz/insan-yonetimi-ve-organizasyon-danismanligi/yetkin-ik-blog/calisan-bagliligi-ve-performansa-etkileri.html



© 2016 The Coaching Company  design by GZYSRGL developed by Netkolog

emcc kariyer koçluğu
icf bireysel koçluk