İngilizce’de “breakthrough” diye bir kelime vardır. Kısaca “ani, önemli ve radikal bir değişim veya buluş” anlamına geliyor. Cepheyi yarıp geçmek olarak da çevrilir. Bu makalenin konusu bakımında hukuk bürolarında çalışan avukatların özellikle hangi amaçla veya hangi süreçlerde koçluk alabileceğiyle ilgili uygulamaları genel olarak ele almak istedim. Bir sonraki makalede biraz daha detaya gireceğim. Bu konuda bize rehberlik eden süreçlerin bu kelimeyle yakından bir ilgisi var. Bizim Kaynak Kitaba göre hukuk büroları koçluk bütçelerinin büyük bir kısmını şu üç konuya ayırıyorlar :
1.Geçiş Döneminde Koçluk (Transition Coaching) (1):
Avukatların rollerindeki herhangi bir önemli değişim, onlar için hem teknik olarak hem de uyumlanma anlamında büyük değişimler/meydan okumalar anlamına gelebilir. Kişinin eski pozisyonunda fazlasıyla iyi ve yeterli bir avukat olması yeni pozisyonundaki beklentileri de kolayca karşılayabileceği anlamına gelmez. Yeni pozisyonuna uyumlanmayla ilgili değişiklikler sadece rutin davranış alışkanlıklarını değiştirmek değil, yeni bakış açıları, farklı düşünme biçimleri geliştirmeyi ve hatta zihinsel, duygusal ve davranışsal olarak değişmeyi ve bütünlükle hareket etmeyi gerektirir. Geçiş Dönemi koçluğu başlıca aşagıdaki aşamalarda kullanılıyor:
1.1 Ortak Avukatlığa Geçiş
1.1.1 Ortaklık Sürecine Hazırlık Aşaması: Genellikle ortak olunmadan önceki 1 yıllık dönem içinde kişiyi hazırlamak amaçlıdır. Örneğin, iş delege etme konusundaki istekliliği ve becerisi; daha alt kademedeki avukatları denetleme konusundaki yeterliliğe bakılır; zira bu aşamada koçluk, ortaklığa atandıktan sonra bu konularda ortaya çıkabilecek zaafları daha erken bir aşamada ele almayı ve desteklemeyi hedefler.
1.1.2 Ortaklığa Atandıktan Hemen Sonraki Aşama: “ilk 100 gün” koçluğu olarak da anılır. Geçiş dönemindeki teknik ve uyumlanmayla ilgili sorumlulukları pekiştirmeyi ve ortaklık sonrası en önemli rollerden biri olan gerçekçi iş geliştirme hedefleriyle ilgili destek vermek amaçlanır. Özellikle ‘Ortaklık Politikalarının’ nasıl yönetileceğinin ögrenilmesi; birbiriyle yarışan farklı taleplerin (idari işler ve müvekkil işleri) zaman baskısı altında nasıl yönetileceği ile ilgili yeni alışkanlıklar geliştirilmesi ve teknik anlamdaki hukuki görevlerin azaltılması ve takım kurulması konusunda neler yapılabileceği çalışılır.
1.2 Lider konumu üstleneceği bir pozisyona geçiş: Burada genellikle bir takım veya departman lideri pozisyonuna atama söz konusuysa veya başka bir icrai yönetici rolü (örneğin COO) olarak atanma söz konusuysa ve bu kişinin finansal olarak veya iş geliştirme sonuçlarına ilişkin olarak sorumlu/hesap verecek konumda olması veya kendi alanında diğer ortak avukatlara liderlik edebilecek bir konumda olması halinde tüm bu yetkinliklerin geliştirilmesi için ve kendi otonomilerini korumak isteyen diğer ortaklarla bu konuma getirilen kişi arasındaki kıskançlık gibi sorunlar da bu aşamadaki koçluk desteğinin önemli konularındandır.
1.3 Başka bir hukuk bürosundan kıdemli bir rol genellikle ortak veya benzer iş geliştirme rolüyle geçiş: Her nekadar aynı kulvarda faaliyet gösteren bir hukuk bürosundan başka bir hukuk bürosuna geçiş dahi olsa, yeni bir büroda yeni ilişkiler kurmak ve itibarını geliştirmek, o büronun kültürünü ve politikalarını öğrenmek ve müvekkil getirme sorumluluğu dışardan atanan ortak avukat için gerçek anlamda güven ve yeterlilik sorunları yaşatabilecek sorunlardır. Dışardan atanan pek çok avukata hemen bir oda ve ekip tahsis edilmekle birlikte kendisinden daha ilk günden karlı işler ve müvekkiller getirmesi beklenir. Aslında bu pozisyondaki avuaktların, o dönem en fazla ihtiyacı olan şey koçluk ve mentorluk olsa da bunu talep etmenin zayıflık olarak görüneceğini düşünerek onlar çoğu zaman bu desteği katıldıkları yeni bürodan istemek yerine kendi imkanlarıyla koçluk almayı seçerler.
1.4 Ana-babalık izni döneminde koçluk: Bu muhtemelen yurtdışı hukuk bürolarında uygulanan, Türkiye’de ise henüz üzerinde düşünülmemiş bir konudur diye düşünüyorum. Şayet böyle bir uygulaması olan bir hukuk bürosu varsa ve bu makaleyi okursa yorum ve tecrübelerini paylaşmalarını rica ederim. Yurtdışında, bu durumdaki kişinin genellikle ana-babalık iznine ayrılmadan önce sorumluluklar ve planlamayla ilgili iki seans ve izinden döndükten sonra da artık zaman ve enerji açısından birbiriyle yarışan sorumlulukları olan anne baba için 2-4 seans bir koçla çalışması ve ruhen ve pratik anlamda desteklenmesi amaçlanır.
Geçiş dönemi koçluğu için koç seçimi(2): Yurtdışındaki uygulamada geçiş dönemi koçluğu genellikle harici koçlar tarafından yapılır. Bu da çoğunlukla hukuk büroları içinde bu koçluğu yapmaya ehil kişilerin veya böyle biz zamanın olmaması ve bu konuda koçluk alacak avukatlardan gelen terciler veya geribildirimlerin de bu yönde olması sebebiyledir. Zira bu kişiler karşılaştıkları zorlukları dışardan bir koçla paylaşmanın ve koçun kendilerine yardım etmekten başka bir ajandasi olmamasının rahatlığını yaşadıklarını söylemişlerdir. Bunun yanısıra belli bir süreyle (6-10 seans) bir harici koçla çalışmak ve aynı zamanda aynı değişim süreçlerinden geçmiş büro içi avukat mentörlerdan biriyle de çalışmak gibi hibrid bir yöntem izleyenler de vardır. Ancak yurtdışı doktrininde, koçluk-mentörlük-eğitim düzlemininde hareket edebilecek bir koçla çalışmanın sayısız faydaları olacağı kabul edilmiştir.
2.Liderlik Koçluğu (Leadership Coaching):
Liderlik gelişimi birkaç seanslık koçlukla ya da mentorlukla veya bir seferlik bir eğitimle tamamlanabilecek bir konu değildir. Sürekli ve sürdürülebilir bir program dahilinde yapılmalıdır. Çünkü bu program liderin her gün dış dünya ile nasıl bir iletişim içinde olacağı ve liderlik yetkinliklerini nasıl sergileyeceğini belirleyen veya geliştiren ve bu hedefe odaklı bir süreçtir. Burada amaç avukatları, günlük ve haftalık rutinlerinde kullanabilecekleri beceri ve yetkinliklerle donatmak ve bunları hayatlarının bir parçası haline getirmeleri konusunda desteklemektir. Bunun yanı sıra özellikle kriz dönemlerinde ya da yeni çalışma alanları ve yeni pazarlara açılmak isteyen avukatların da ne kadar kıdemli olursa olsunlar bu belirsizlik dönemlerinde bir koçla çalışmaları halinde bu süreç herşeyden önce; -onların başka perspektiflerden bakmalarını sağlayacak, -koç/mentor onların kendilerine bile sormaktan çekindikleri soruları soracak ve verecekleri cevaplarla yüzleştirecek bir ayna ya da yankı tahtası (sounding board) görevi yapacak ve hatta bunun ötesinde -düşünme süreçlerinde katalizör olacaktır. Özellikle kıdemli ve ortak avukatların bu tür hassas konularda birebir koç ile çalışmalarının çok hızlı ve etkin sonuçları olacaktır.
3.İyileştirici Koçluk (Remedial Coaching) (3):
Bu anlamdaki koçluğun amacı, gene özellikle daha kıdemli ve ortak pozisyonundaki avukatlar için, ya kendi performanslarını ya da çalışma arkadaşlarının performans ve morallerini etkileyecek ve düşürecek şekilde davranışlar içinde olmaları halinde bu davranışları değiştirmelerine yönelik destek vermektir. Bu davranışların bazı örnekleri: yetkilerin kötüye kullanılması, kontrolcülüğü bırakmamak ve iş delege etmemek, sürekli yıkıcı eleştirilerde bulunmak, dozu kaçmış mükemmeliyetçilik ve işkolik çalışma tarzından ötürü artan stres sonucu etrafa verilen zararlardır. Bu özellikleri gösteren bir avukat aslında firma için çok başarılı ve çok karlı işler yapan bir avukat olduğu için bu davranışları bir süre görmezden gelinebilir. Ancak bu yıkıcı davranışlar firmaya maddi ve manevi zarar verme boyutuna geliyorsa artık bunları görmezden gelmek büronun sıhhatı ve itibari için kabul edilemez.
Bu durumdaki kişiyle çalışacak koç için en temel yaklaşım öncelikle kişinin bu durumun farkına varmasını, kabul etmesini ve bu konuda sorumluluk almasını ve değişim için yeteri kadar iyi sebepler bulmasını sağlamak olacaktır. Bununla birlikte yurtdışında bile bu konulardaki başarı oranının %50 civarı olduğu ve böyle kişilerin hukuk bürolarındaki yoğun stres ortamı altında yeniden benzer davranışları sergileme olasılığının yüksek olduğu görülmüştür.
4.Diğer Olası Koçluk İhtiyaçları
Özellikle son 10 senede değişen dünya ve yaşam düzeni, ekonomi ve sağlık sorunları herkesin ve özellikle kurumsal hayatta çalışanların ruh, zihin ve beden sağlığı üzerinde de olumsuz etkilerini arttırdı. Zira, insanlar mutsuzluk ve umutsuzluk gibi duygular yaşadıklarında öncelikle kendilerine ve yeteneklerine olan inançlarını bile sorgularlar. Bu da kişinin öncelikle öz yeterliliğini ve sonra özgüvenini aşağı çekmeye başlar. Doğal olarak bu da kişilerin performansını doğrudan etkiler. Dolayısıyla çalışanların dayanıklılığı, iyiliği ve mutluluğu gibi kavramlar da şirketlerin gündemlerinde önemli bir yer tutmaya başladı. Amerikada “coaching for resilience and well being” sıkça karşılaşılan bir koçluk ve bazı şirketlerin artık “Chief Happiness Officer” ya da “Employee Experience Officer” isimleriyle anılan birimleri var bu yöneticilerin görevleri çalışanların işe alımından başlayarak sonuna kadar tüm süreçlerinde hayatlarını kolaylaştıracak ve sağlıklı ve mutlu çalışanlar olarak yaşamalarına destek verecek uygulamaları getirmektir.
Ne dersiniz, çok yüksek stres altında çalışılan hukuk bürolarının da en temel ihtiyaçlarından birisi böyle uygulamalar olması değil midir?
Hem mesleğini, hem hayatını kaliteli yaşamayı seven tüm sevgili avukatların kendileri için daha yaşanılır bir dünya kurmaları mümkündür. Bunun için niyet etmek ve bir yerden başlamak gerekir.
Av. Pınar Aydemir Basaran, 20 Ekim 2024
______________________________________________________________________________________
(1) ibid,65
(2) ibid,67
(3) ibid,74